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在構建數(shù)字中國的國家戰(zhàn)略之下，各行各業(yè)都在布局自身業(yè)務和管理模式的數(shù)字化轉型。畢馬威在進博會期間發(fā)布了一則報告，剖析中國銀行業(yè)數(shù)字化轉型的趨勢。報告指出，凈息差收窄、理財產品凈值化、壓降非標投資等來自宏觀經濟、監(jiān)管、客戶等各方面的壓力，驅使銀行加快數(shù)字化轉型。

銀行業(yè)數(shù)字化轉型危機感明顯

“商業(yè)銀行所處的金融業(yè)，歷來是各行業(yè)中信息化建設起步較早、成熟度較高的代表性行業(yè)之一，又在近年來受到互聯(lián)網、金融科技等后來者的顛覆性沖擊，在自身數(shù)字化轉型上危機感明顯。”畢馬威中國金融業(yè)科技咨詢服務合伙人柳曉光對第一財經記者表示。

宏觀經濟方面，去杠桿、產業(yè)結構深入調整，疊加疫情影響，使得銀行信用卡和個人消費貸款不良率有所回升。銀行自身經營角度，資產端LPR改革驅動貸款利率下行，負債端區(qū)域銀行的流動性承壓，高息的零售定期存款作為存款增長的重要抓手，凈息差收窄是趨勢；監(jiān)管層面，近年來網貸新規(guī)、存款類產品整改、理財產品凈值化、壓降非標資產等政策頻出，短期內給銀行帶來一定的壓力。從另一角度來說，國家推出鄉(xiāng)村整形等戰(zhàn)略，服務三農、縣域金融也成為銀行業(yè)務的一個新的增長點。

畢馬威在報告中指出，數(shù)字化成為銀行應對這些趨勢的重要驅動力，銀行紛紛提出數(shù)據(jù)驅動新一輪的戰(zhàn)略轉型。

柳曉光表示，國內銀行業(yè)的數(shù)字化轉型主要有四類驅動因素：一是業(yè)務驅動型。多見于業(yè)務規(guī)模較大、管理成熟度較高的中型以上銀行，行內各業(yè)務板塊的轉型自驅力較強，“部門銀行”的板塊間獨立性較明顯，各業(yè)務從自身角度規(guī)劃和推進業(yè)務數(shù)字化步伐。這一模式在業(yè)務結合深度和業(yè)務價值展現(xiàn)上具有優(yōu)勢，但在全行資源統(tǒng)籌、技術能力共享上面臨挑戰(zhàn)。

二是技術驅動型。多見于信息化資源和能力具備一定積累，行內科技部門相較于業(yè)務部門在轉型發(fā)展主動性上稍為領先的商業(yè)銀行。技術牽頭、“倒逼”業(yè)務，以系統(tǒng)平臺和數(shù)據(jù)能力建設為標志，但在業(yè)務接受度和匹配性上，存在有待解決的潛在問題。

三是數(shù)據(jù)驅動型。多見于業(yè)務成熟度一般、技術稟賦和資源也有限的中小銀行，以業(yè)務數(shù)據(jù)建模和輕量化的數(shù)據(jù)智能分析應用為切入點，短平快地實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析對于業(yè)務決策的價值，以局部的數(shù)據(jù)應用撬動全行層面對數(shù)字化戰(zhàn)略的篤信和長期投入。

四是組織驅動型。以組織和模式轉型為數(shù)字化建設切入點的銀行雖然鳳毛菱角，但卻抓住數(shù)字化轉型的一項重要本質——數(shù)字化轉型不僅關乎轉型的業(yè)務和技術內容本身，更意味著行內開展業(yè)務和管理活動的思維和行動方式向著數(shù)字化方式的轉變，而這需要銀行在組織、人才和機制等軟實力層面的諸多配套。

加快對公業(yè)務數(shù)字化轉型

畢馬威的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)銀行，尤其是區(qū)域性銀行的數(shù)字化轉型主要是以零售業(yè)務作為切入點，很多對公業(yè)務和金融市場業(yè)務的數(shù)字化才剛剛起步。

對此，柳曉光表示，零售、普惠和小微業(yè)務是銀行業(yè)數(shù)字化轉型的主戰(zhàn)場，但對公業(yè)務對大多數(shù)銀行而言是整體業(yè)務的壓艙石，其數(shù)字化智能化步伐自然不能滯后。

“近年來，國內商業(yè)銀行的對公業(yè)務板塊從傳統(tǒng)的銀企直連、現(xiàn)金管理，向供應鏈金融、交易銀行等新的戰(zhàn)略方向轉型，而產業(yè)互聯(lián)網平臺的建設與運營、圍繞核心企業(yè)客戶的數(shù)據(jù)分析與洞察等數(shù)字化能力是這些對公業(yè)務轉型方向的重要數(shù)字化支撐。此外，在對公業(yè)務提升自身的產業(yè)專注度、對核心行業(yè)的專業(yè)性，進一步釋放對公客戶經理團隊的展業(yè)效能等傳統(tǒng)對公業(yè)務的數(shù)字化賦能方面也大有可為。”他說。

但實際上，在銀行數(shù)字化轉型的過程中，不同類型、規(guī)模的銀行因自身的業(yè)務和技術資源稟賦不同，面臨著不同的轉型困難和痛點。柳曉光對記者表示，普遍來看可以從五個方面來解決：

一是戰(zhàn)略高度和全行整體視角。應避免“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”盲目、點狀應對的現(xiàn)狀，將數(shù)字化融入全行戰(zhàn)略主線，從全行利益視角統(tǒng)籌推進、打通資源，促進數(shù)字化時代的業(yè)務增長和能力提升。

二是業(yè)務價值導向和業(yè)務團隊的主觀能動性。數(shù)字化不是就技術論技術，數(shù)字化轉型的業(yè)務價值導向這一初心不能改變，不應簡單地“甩鍋”給科技，業(yè)務團隊在數(shù)字化轉型過程中的主觀能動性需確保且強化。

三是數(shù)據(jù)資源、數(shù)據(jù)質量和數(shù)據(jù)應用能力。外部數(shù)據(jù)的尋源和合規(guī)使用、內部數(shù)據(jù)的標準化和質量治理、契合業(yè)務價值實現(xiàn)的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)應用能力，對于中小銀行有著不低但卻不得不跨越的門檻。

四是技術架構的靈活性。行內傳統(tǒng)的系統(tǒng)架構和技術體系，在數(shù)字化時代“快銀行”需要的高效響應、靈活調整、組合式創(chuàng)新等新要求面前，亟需打破系統(tǒng)煙囪、打破數(shù)據(jù)孤島，構建共享、復用、敏捷的新一代數(shù)字化技術架構。

五是業(yè)務與技術的融合度。數(shù)字化時代科技團隊的自身定位也需改變，從過去單純“技術支撐”的后臺定位，向中前臺走，成為驅動、賦能全行業(yè)務的“業(yè)務伙伴”，而這一轉變需要科技能力前置、與業(yè)務緊密融合的一系列組織和治理模式創(chuàng)新。