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全時(shí)停業(yè)不僅是“沒(méi)錢”惹的禍，更是其粗放式擴(kuò)張運(yùn)營(yíng)種下的禍根。沒(méi)有誰(shuí)能隨隨便便在便利店領(lǐng)域獲得成功，這句話在全時(shí)身上再次被驗(yàn)證。

5月11日，全時(shí)便利店官方公眾號(hào)發(fā)布通知稱，全時(shí)便利店北京門店將于2020年5月20日結(jié)束運(yùn)營(yíng)。這個(gè)曾經(jīng)在北京零售業(yè)占有一席之地的連鎖便利店企業(yè)，經(jīng)歷了第二次重大挑戰(zhàn)。

關(guān)于全時(shí)便利店為何再次遭遇停業(yè)，業(yè)界和媒體對(duì)此有各種說(shuō)法，基本可以歸納為兩點(diǎn)，第一，前兩年全時(shí)投靠的“金主”復(fù)華系出現(xiàn)P2P爆雷，導(dǎo)致全時(shí)受其牽連關(guān)店收縮。在幾番波折后，山海藍(lán)圖和羅森分別接管了其大部分門店。然而，接盤資方給予的資金顯然無(wú)法支撐全時(shí)的燒錢擴(kuò)張，因此資金鏈再次出現(xiàn)問(wèn)題。

第二，新冠肺炎疫情這一黑天鵝事件，對(duì)零售業(yè)無(wú)疑是重創(chuàng)。正如之前某著名餐飲企業(yè)創(chuàng)始人疾呼，自己快要撐不過(guò)疫情，懇請(qǐng)政府及社會(huì)各界伸出援手。零售業(yè)的資金周轉(zhuǎn)快，賬面資金量能夠支撐的零收入階段有限，一旦出現(xiàn)較大的外部沖擊，就可能會(huì)導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)明顯缺口，乃至全面崩盤。便利店同樣如此，一有風(fēng)吹草動(dòng)，資金鏈就面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

從以上分析來(lái)看，全時(shí)便利店出問(wèn)題，一是金主不可靠，二是突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)壓垮了其資金鏈?？傊际?ldquo;天災(zāi)”與“人禍”，全時(shí)便利店的運(yùn)營(yíng)模式本身沒(méi)有問(wèn)題。

然而，在我看來(lái)，全時(shí)便利店的問(wèn)題不止于此。全時(shí)便利店近年來(lái)采取激進(jìn)擴(kuò)張路線，在全國(guó)四處開店，又是走的重資產(chǎn)模式。公司總裁張?jiān)聘?jīng)表示，全時(shí)目標(biāo)是做中國(guó)目前唯一的超重資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)的內(nèi)資便利店。超重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指的就是單店投資規(guī)模超過(guò)150萬(wàn)元。有報(bào)道顯示，全時(shí)第一代門店成本在100萬(wàn)元，而二代門店則達(dá)到了200萬(wàn)元左右。

便利店是典型的微利行業(yè)。有從業(yè)者指出，從便利店行業(yè)本身來(lái)說(shuō)，房租成本、采購(gòu)成本、人工成本高，毛利率約20%-30%，凈利率卻難超5%。

而全時(shí)之前所面臨的便利店競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。以阿里巴巴、京東和蘇寧為代表的電商企業(yè)布局了大量線下門店，家樂(lè)福、華潤(rùn)、物美也借助自身供應(yīng)鏈和品牌實(shí)力，大力豐富便利店數(shù)量。對(duì)于阿里、京東等電商巨頭而言，其線下門店更多是其新零售服務(wù)的終端觸角，在相當(dāng)程度上承擔(dān)著滿足消費(fèi)者多場(chǎng)景下的消費(fèi)體驗(yàn)、品牌展示等功能，無(wú)需短期內(nèi)賺錢，巨頭雄厚的資金實(shí)力也足以支撐。家樂(lè)福、華潤(rùn)、物美則可以為便利店提供高效豐富的SKU和配送服務(wù)。

顯然，全時(shí)并不具備以上實(shí)力，又采取重資產(chǎn)投入，也就是說(shuō)全時(shí)的單店成本過(guò)高，相比于其他便利店，這樣的模式資金回收周期過(guò)長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)偏高。對(duì)于全時(shí)這樣并無(wú)“土豪”撐腰的便利店業(yè)態(tài)，顯然其實(shí)力配不上野心。

此外，全時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)策略似乎也存在問(wèn)題。以天津市場(chǎng)為例，據(jù)報(bào)道，當(dāng)初全時(shí)進(jìn)入天津后，其重資產(chǎn)門店選址集中在商業(yè)辦公樓附近，并且與當(dāng)?shù)氐?-Eleven毗鄰。這意味著，全時(shí)與7-Eleven在同一服務(wù)半徑內(nèi)，爭(zhēng)奪同一消費(fèi)群體。這就帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題，如果全時(shí)與7-Eleven提供的商品價(jià)格差不多，那么從品牌效應(yīng)和之前積累的消費(fèi)習(xí)慣而言，天津的年輕白領(lǐng)們是不是會(huì)更多選擇7-Eleven?

其次，由于直接與7-Eleven競(jìng)爭(zhēng)，它就要跟7-Eleven打一場(chǎng)強(qiáng)消耗戰(zhàn)。這個(gè)強(qiáng)消耗，所指的不僅是前期店面投入，更重要的是長(zhǎng)期供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。

有業(yè)內(nèi)人士指出，目前國(guó)內(nèi)各大便利店的面積從50平方米到300平方米不等，SKU從1000種到5000種，不同SKU的供應(yīng)商不同、保質(zhì)期不同、價(jià)格毛利和流轉(zhuǎn)的時(shí)間段也不同，這些不同導(dǎo)致了便利店的商業(yè)化管理和供應(yīng)鏈商品管理，都有一定難度。而7-Eleven等便利店品牌經(jīng)過(guò)多年的商業(yè)和市場(chǎng)化打磨，在供應(yīng)鏈建設(shè)上，不僅能夠拿到足夠多的貨源，而且在SKU的整理，不同商品的品牌關(guān)聯(lián)度，還有包括帶貨商品和長(zhǎng)尾商品的平衡協(xié)調(diào)上，都非常有經(jīng)驗(yàn)。7-Eleven單店可以提供3000多種貨品，并且一日三次補(bǔ)貨，滿足用戶的多層次需要。

相比之下，在全國(guó)采取激進(jìn)擴(kuò)張態(tài)勢(shì)的全時(shí)，在包括7-Eleven在內(nèi)深耕本地多年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，無(wú)論是選址、拿貨、定價(jià)等方面都處于弱勢(shì)。

同時(shí)，相比于7-Eleven這類成熟外資企業(yè)對(duì)于店面管理人才的專業(yè)化培訓(xùn)體系建設(shè)，全時(shí)在所需的人才資源上恐怕也會(huì)存在問(wèn)題，自身培養(yǎng)人才數(shù)量和質(zhì)量未必能跟得上擴(kuò)張速度，對(duì)外高薪招聘人才，能否適應(yīng)全時(shí)企業(yè)文化，也是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

“燒錢”式擴(kuò)張，被不少國(guó)內(nèi)零售企業(yè)視為短期內(nèi)做大的不二法寶。然而，沒(méi)有匹配的資源精細(xì)化管理能力，光有錢無(wú)法解決問(wèn)題。7-Eleven等往往采取更為穩(wěn)妥的開店策略，也即其所考量區(qū)域的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)能力與其自身的人才、品類供應(yīng)、供應(yīng)鏈、物流等配套相對(duì)應(yīng)，才會(huì)選擇開店。全時(shí)在全國(guó)范圍的擴(kuò)張，如果違背了這一規(guī)律，遲早會(huì)陷入開得越多、前期虧損越大的陷阱中，一旦投資方無(wú)法提供足夠的資金，看似龐大的全國(guó)門店網(wǎng)絡(luò)就會(huì)變成隨時(shí)壓垮全時(shí)的重負(fù)。

就此可以看出，全時(shí)停業(yè)不僅是“沒(méi)錢”惹的禍，更是其粗放式擴(kuò)張運(yùn)營(yíng)種下的禍根。沒(méi)有誰(shuí)能隨隨便便在便利店領(lǐng)域獲得成功，這句話在全時(shí)身上再次被驗(yàn)證。